从兴业系到华福证券掌舵人蒋松荣接棒背后：一家千亿券商的治理逻辑与战略选择

在完成股份制改革不到一个月后，华福证券迎来关键高管调整。

出品|共工研究院

审核|蔺相如

1月6日，华福证券股份有限公司第一届董事会第二次会议审议通过人事议案：原董事长黄德良不再兼任公司总裁，由蒋松荣出任公司新一任总裁。这一调整发生在公司于2025年12月17日正式完成股份制改造之后仅20天，被业内视为华福证券在治理结构规范化、战略纵深推进过程中的重要一步。

在证券行业整体迈入“强监管、重资本、拼能力”的新阶段背景下，此次管理层交接，不仅是一次常规人事安排，更折射出省属券商在深化改革、稳定预期与谋划长期竞争力之间的权衡与布局。

黄德良：从区域券商到全国布局的关键推手

回顾华福证券近年来的发展轨迹，黄德良的任职周期几乎贯穿了公司由区域性券商向全国性综合金融机构转型的全过程。

自2014年出任总裁以来，黄德良以银行、信托、证券多领域背景为依托，推动公司在投行、资管、财富管理等板块不断补齐短板、拓展边界。2025年7月，其升任党委书记、董事长，并继续兼任总裁，在股份制改造、增资扩股等关键节点上，维持了公司经营与改革节奏的连续性。

此次不再兼任总裁、转赴福建省金融投资有限责任公司重要岗位，被市场普遍解读为“组织认可+资源整合”的双重信号。在福建省属金融体系整体统筹的大背景下，其长期积累的金融管理经验，或将更多用于区域金融资源的协同配置与体系化建设。

蒋松荣：兴业系出身的“全牌照型”实战派

相比前任的“奠基者”角色，新任总裁蒋松荣的履历更具鲜明的“全金融链条”与“业务实操”特征。

公开资料显示，蒋松荣拥有超过23年的金融从业经验，职业路径横跨银行、信托、期货、资管与证券多个核心领域。在兴业银行体系内，其先后在总行办公室、风险管理部、资金营运中心等关键部门任职，深度参与了银行快速扩张阶段的内部治理与业务协同；随后在兴业国际信托、兴业国信资管的筹建与管理过程中，积累了机构搭建与资源整合的实践经验。

2015年加入华福证券后，蒋松荣长期深耕业务一线，先后分管投资银行、债券承销、自营投资、股权投资、研究、机构业务及境外业务等多个核心条线，是公司内部少有的“全业务覆盖型”高管之一。

业绩与转型：其分管条线的几个关键指标

从近三年的经营表现来看，蒋松荣所分管业务板块呈现出较为清晰的转型成效。

在研究业务方面，2022年接手后，推动研究所卖方业务排名进入行业前20区间；2025年上半年，佣金分仓收入同比增长311%，并获得多项行业权威奖项，研究对机构业务与投行协同的支撑能力明显增强。

在境外业务方面，其分管的华福国际实现扭亏为盈，在香港市场的承销与资本中介业务逐步形成存在感，为公司国际化布局提供了可复制的运营样本。

更值得关注的是，其提出的财富管理从“卖方销售”向“买方投顾”转型路径，契合当前行业由通道驱动向专业服务驱动转变的大趋势，也被视为华福证券下一阶段业务结构调整的重要方向之一。

改革底座：资本实力与治理结构同步强化

此次人事调整并非孤立事件，而是华福证券近两年系统性改革的延续。

2024年底，公司完成47.57亿元增资扩股，资本实力显著增强；2025年12月，股份有限公司正式成立，标志着公司在法人治理、资本运作与外部合作机制上迈入新阶段。

截至2025年9月末，华福证券管理客户资产规模达9600余亿元，总资产超过1100亿元，净资产接近200亿元，均创历史新高。公司目前在全国设有47家分公司、147家证券营业部，控股兴银基金，并拥有4家全资子公司，区域根基稳固，业务版图持续扩展。

行业视角：稳定交接背后的战略信号

放眼全行业，2025年以来，券商高管调整频繁，往往伴随着战略重心切换或业务模式重塑。相较之下，华福证券选择内部培养、平稳过渡的方式完成总裁更替，在一定程度上降低了战略摇摆风险，也有助于保持改革节奏的连续性。

在“十五五”规划明确提出“加快建设金融强国”、资本市场改革持续深化的背景下，省属券商如何在马太效应加剧的行业格局中实现差异化发展，成为普遍命题。华福证券此次人事布局，显然更偏向于在既有基础上做深、做实、做精。

向前看：机会与挑战并存

当然，挑战依然存在。行业集中度提升、头部券商竞争加剧，对中大型券商的专业能力、资本效率与组织执行力提出了更高要求。如何在保持战略稳定的前提下实现业务突破，如何在服务地方经济的同时参与全国竞争，将考验新一届管理层的综合能力。

总体来看，此次管理层交接，体现了华福证券在改革关键期对“稳定预期、专业治理、长期主义”的明确选择。在蒋松荣正式履职后，这家千亿级券商能否在财富管理转型、投行业务升级及科技赋能等方面形成新的增长曲线，值得市场持续关注。

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责任编辑：蔺相如